Группа в СМИ

29 декабря 2011

«Вестник НАУФОР»/№11/2011: «ВИДЕТЬ ЦЕЛЬ»

Большая группа компаний "Метрополь" создана одним человеком, который все это время является ее бессменным руководителем
Михаил Слипенчук рассказывает журналу "Вестник НАУФОР" о том, как из финансового бизнеса вырос огромный холдинг; о том, что для выживания иногда приходится выдумывать новые рынки; а также о том, почему за репутацию имеем смысл платить даже по ставке 30% годовых в валюте.

- Михаил Викторович, группе "Метрополь" в этом году исполнилось 16 лет. Что для вас это значит?
- Для российского фондового рынка это большой срок. Я на этом рынке с октября 1993 года. Начинал еще с ваучеров и прототипов современных ценных бумаг. В 1995 году пришел к выводу, что надо создавать компанию. За это время мы прошли много испытаний. По сути дела, каждый год отмечался чем-то кризисным - это не только 1998 год, это и межбанковский кризис 1995 года, президентские выборы 1996 года, азиатский кризис 1997 года….

- Какой период был самым тяжелым?
- Особенно тяжелым был год 1998. Тогда из-за отсутствия опыта и грамотно выстроенного риск-менеджмента мы потеряли все и остались еще должны. Тогда самое главное было - договориться с кредиторами. Со всеми мне удалось это сделать, кроме одного, которому и пришлось отдать всю свою ликвидность. И если до кризиса у меня было примерно 24 млн долларов, после кризиса - долг в 3 млн. Я тогда потерял все.

- За счет чего компания выжила в 1998 году?
- Выжили мы за счет того, что придумали новый рынок. Раз все друг другу должны, надо начать торговать долгами. Покупали за границей долги того же "Менатепа" под 15-17% от номинала за границей у перепуганных иностранных инвесторов, валюту конвертировали в рубль, а рубли продавали тому, кому нужно было закрыть депозит в банке. Или покупали долги "Роскредита" в Калининграде и продавали в Воронеже. Банк большой, правая рука не знает, что делает левая... Этими операциями мы заработали такую доходность, которой потом не было никогда. Долг в 3 млн. долларов я закрыл где-то за шесть месяцев. Кроме того, у меня еще были акции, и потом, когда Ельцин объявил о передаче власти Путину и рынок вырос сразу вдвое, мы получили еще 15 млн. долларов.
Когда же пошла колоссальная девальвация, появились деньги. Рубль был ослаблен, но российская экономика наполнилась деньгами, и это был большой плюс от кризиса, все заработало.
Риск-менеджмент после 1998 года был поставлен капитально. Благодаря ему мы выжили и в 2008 году. Были моменты, когда я занимал на рынке под 30% годовых в валюте, потому что у нас шли платежи, которые нельзя было остановить ни на одну секунду - иначе репутация потеряна. При этом наш банк в это же время размещал свои средства в ЦБ под 5% годовых в рублях. Это результат того, что была создана такая сбалансированная система, "китайская стена" между банком и компанией.
И все же главное было - не потерять присутствие духа и верить в будущее и в себя. Помните, как в фильме "Чародеи" герой учил проходить через стену - "Вижу цель, верю в себя".
На сегодняшний день группа "Метрополь" состоит из двух блоков: первый - это инвестиционно-финансовая операционная деятельность, второй - прямые инвестиции, то, что создает добавочную стоимость и повышает капитализацию. В обоих блоках сегодня работает около 1200 человек.
- В прошлом году компания серьезно усилила инвестиционно-финансовый блок, к вам пришел Алекс Родзянко.
- В начале 2009 года я поставил перед своими ребятами задачу - усилить позиции на рынке, усилить в пять раз. Поскольку мы на тот момент занимали примерно 0,5%, это не так много, это всего 2,5%. Я стал активно искать кадры для усиления команды. Несмотря на то, что после 2008 года рынок пополнился высококвалифицированными кадрами, достаточно сложно было найти подходящий вариант. Причина прозаическая - "Метрополь" никогда не считался лидером рынка - скорее, в начале "второй обоймы" или в конце первой, поэтому убедить людей прийти работать в "Метрополь" было не всегда просто.Хока Саншайна я перевел с акций на управление портфельными инвестициями, из "Альфа-банка" к нам пришел Артур Плауде и взял направление долговых инструментов и деривативов, Дэн Рапопорт взял на себя направление по торговле акциями.
Над этим всем нужен был руководитель, это должен был быть такой "сеньор-сеньор". Я встретился с Алексеем Олеговичем  Родзянко, рассказал ему о задачах и стратегии, которые ставлю перед инвестиционно-банковским блоком, и в принципе, они совпали с его ожиданиями. Сегодня, я откровенно вам скажу, могу себе позволить заниматься инвестиционно-банковским направлением раз в полгода.
Активно ищу сильных управляющих на направление "корпоративные финансы". У нас была сильная команда до кризиса, когда мы занимались реструктуризацией РАО "ЕЭС России". У нас было много мандатов, и мы даже заняли третью позицию по этому направлению среди глобальных банков, работающих в России, уступив "Мерилл Линч" и "Джи Пи Морган". Оживление на этом рынке началось совсем недавно, поэтому я сейчас в поиске такого же серьезного руководителя, который мог бы объединить нынешних сотрудников и сформировать сильную команду.

- Вы будете приглашать менеджера с западным опытом работы?
- Нет. Дело в другом. Я создал компанию с нуля, и у меня лично нет опыта работы в крупных компаниях, кроме как служба  в армии. Поэтому опыт тех, кто работал в крупных инвестиционных домах, для меня крайнее важен, я и сам учусь у них. Опыт Родзянко, Плауде, Рапопорта - он очень интересен. Это не означает, что я нацелен на привлечение западного менеджмента.
- Тем не менее вы выбираете "западных" менеджеров.
- Мир глобализуется. Сегодня уже нельзя сказать, что Россия независима, и кризис 2008 года это показал. Я надеялся, что он минует Россию, но он не миновал. Причем настолько не миновал, что мы из частного капитализма превратились в страну с капитализмом государственным. Честно говоря, не знаю, когда это "развернется" обратно.
Поэтому сегодня мне нужны те люди, которые умеют общаться с глобальными финансами, с другой ментальностью. Нужно развивать другие подходы и другое позиционирование.

- Вы можете похвастаться какими-то результатами в инвестиционно-банковском направлении?
- По облигациям мы вошли в тройку лидеров, заняли позицию маркетмейкера по энергетическим облигациям. Мы активно участвуем в размещении облигаций крупных компаний. Мы также участвовали в размещении облигаций Газпрома в Японии в 2007 году - это было первое размещение компании в Японии.
Второе важное направление - коммерческий банк. Это "Обибанк", который на 50% куплен японской "Эс-Би-Ай Холдингс".
КБ "Объединенный инвестиционный банк", входящий в группу "Метрополь", был зарегистрирован 26 декабря 1994 года. Уставный капитал банка составляет 900 млн рублей, активы по итогам первого полугодия 2011 года - 10,9 млрд рублей. В июне 2011 года 50% уставного капитала банка было приобретено японской компанией SBI Holdings, Inc.

- Какие преимущества вы ждете от японского партнерства?
- Японское партнерство в первую очередь дает технологии. "Эс-Би-Ай" - это крупнейший и лучший в Японии интернет-банк. Идея сделки заключалась в том, чтобы привести в банк новейшие японские технологии интернет-банка. Во-вторых, это японская клиентура, потому что японцы привыкли работать с японскими банками. Третье - это сравнительно дешевый японский капитал по сравнению с нашим.
Это исторический шаг, когда японцы входят в такое партнерство. То есть сегодня мы из "Обибанка" планируем сделать интернет-банк. Чтобы на одном экране клиент мог выполнить все виды операций, начиная от платежей за кредиты и заканчивая операциями с ценными бумагами, золотом, валютой.

- На каких клиентов банк будет ориентироваться?
- Сегодня "Обибанк" - это банк персонального обслуживания крупных клиентов. У него нет мелких  вкладчиков, и это здорово нас выручило во время кризиса. Надо идти дальше - к среднему клиенту, к мелкому.
Плюс у нас есть банк в Конго, ему два года. Это первый африканский банк со 100%-ным российским капиталом.

- Почему Конго?
- Конго - это страна с тяжелой судьбой, которая 37 лет находится в состоянии гражданской войны, но при этом самая богатая ресурсами страна в Африке. Там есть золото, алмазы, там есть нефть. Пока мы там присутствуем как специалисты.

- То есть вы купили банк на будущие проекты?
- И даже не купил, а создал с нуля. Приобрели в центре (в Киншасе) недвижимость. Несмотря на все проблемы в стране, традиции отношения к собственности в ней на высоком уровне. Возможно, потому что это бывшая бельгийская колония.
У нас есть еще компания в Лондоне и на Кипре. А также управляющая компания (управляет паевыми фондами).  По итогам полугодия мы находимся в тройке лидеров по доходности инвестиционных портфелей.

- В группе присутствует второй блок - "прямых инвестиций". Как он появился и как развивается это направление сейчас?
- Россия обладает колоссальным ресурсным потенциалом, и при этом сильно недооценена. Поэтому с 2000 года, помимо только финансовых и фондовых операций, мы стали заниматься тем, что для себя я называю "повышением капитализации страны". Это создание новых инвестиционных продуктов с нуля и модернизация старых.
Правда, это самые высокорискованные инвестиции. Ни один банк, ни одна инвестиционная компания не даст деньги в развитие производства, если не видно реального "выхлопа". Поэтому мы начали самостоятельно создавать новые интересные инвестиционные продукты. В США такие виды бизнеса  называют "бизнес-ангелами", я же называю "бизнес-архангелами". Просто все проекты - инвестиционно крупные.
Началось с того, что мы стали покупать под клиентов предприятия, чтобы наладить на них производство. Мои первые клиенты со мной, к сожалению, в срок не расплатились, и мы стали "счастливыми" обладателями контрольного пакета Саратовского аккумуляторного завода (ОАО "Электроисточник") и обнаружили для себя доселе неизвестную форму деятельности - антикризисное управление.
Мы поставили трех новых руководителей, закупили новое оборудование, занялись производством. За полтора года мы не только окупили свои вложения, но докупили еще шесть профильных заводов и сформировали крупнейший в России холдинг "Русские аккумуляторы", который производит 50% всей аккумуляторной продукции России. (В холдинг "Русские аккумуляторы" входят так же Курский аккумуляторный завод, Подольский аккумуляторный завод, ОАО "Электроисточник" (Саратов), НИИ стартерных аккумуляторов (НИИСТА) и смоленское ОАО "Источники тока". - прим.).
Проект давал хорошую доходность до тех пор, пока в 2003 году цены на сырье (в данном случае на свинец, цена на который составляет практически 80% стоимости самого аккумулятора) не выросли почти в два раза за очень короткий промежуток времени. Производство же не может так резко увеличить реализационную стоимость произведенной продукции! Это опять же несбалансированность внутри российских и международных товарно-сырьевых потоков.
Я стал думать, где же найти свинец. Пришлось вспомнить свою первую специальность - я закончил географический факультет МГУ, кафедру рационального природопользования. Россия занимает первое место по запасам полиметаллов, к которым, кстати, свинец и относится, но, к сожалению, очень сильно отстает по производству, заснимая сороковые - шестидесятые позиции в мировом рейтинге.  Выяснилось, что некоторые из месторождений выставляются на аукционах.
Мы стали принимать участие во всех аукционах, где выставлялись месторождения полиметаллических руд, и в нескольких из них победили. То количество свинца, которое можно, например, добыть на Озерном месторождении, мы смогли бы обеспечить все наши заводы. Но второй важнейший компонент, добываемый из полиметаллической руды - цинк, - в нашем месторождении присутствовал в десятки раз в большем количестве, его вся наша российская промышленность не смогла бы переработать даже на 20%.
Это, конечно, уже совсем не профильный для финансовой структуры бизнес, хотя он четко ложится в выбранную нами в 2000 году стратегию «повышения капитализации страны". Я понял, что распыляться нельзя, полностью продал долю в "Русских аккумуляторах", и все силы сосредоточил в новой компании, которая стала заниматься управлением горнодобывающими процессами. Эта компания была создана в 2005 году и называлась "Металлы Восточной Сибири".
Это наше "горнодобывающее" направление, где мы занимаемся подготовкой месторождений к разработке. Сейчас это сеть месторождений полиметаллов.
Основные активы корпорации "Металлы Восточной Сибири" расположены в Республике Бурятия. Компания владеет правами на разработку месторождений Озерное (цинк, свинец), Назаровское (золото, цинк), Ермаковское (бериллий, флюорит), Талинское (бурый уголь) и Холоднинское (цинк, свинец). Еще есть Бакчарское железорудное проявление (железная руда) в Томской области. Активы компании аккумулируют 47% российских запасов цинка, 24% свинца и 80% бериллия, что составляет более 18 миллионов тонн цинка, свыше 3 миллионов тонн свинца и 5,7 тысяч тонн бериллия.
По полиметаллам у нас достаточно долгое время был партнер - канадская компания. Они зашли в 2006 году, но, к сожалению, в 2008 году во время кризиса вышли из проекта. Сейчас ведем переговоры с другими профильными компаниями.

- Вы рассматриваете варианты привлечения средств через IPO?
- Конечно, мне же нужен дешевый капитал. Мы максимально открыты к рынку вообще.
У нас есть свои проекты по подготовке эмитентов к выходу, и мы будем по ним работать. Вывести "Металлы Восточной Сибири" на рынок я смогу. Но если приходят крупные инвестиционные дома, у них своя клиентская база, это тоже хорошо.

- Есть готовые проекты?
- Озерное месторождение (Еравнинский район, Республика Бурятия). По мировым меркам оно относится к разряду крупных месторождений свинца и цинка. Подготовка к разработке месторождения началась в 2004 году. Проектируемая мощность - 8 млн тонн руды в год.

- Когда вы будете его продавать?
- В этом году.

- Кто будет покупателем?
- Ведем переговоры с восточными компаниями. Сегодня же наша "мировая фабрика" - это Китай. Поэтому вся сырьевая база там находит сбыт. Поскольку "архангельский" бизнес -  очень высокорискованный и очень долгий, то мало кому удается поддержать проект от старта  до момента инвестиционной привлекательности.

- Это будет IPO? В России или за границей?
- Нет. Это будет частное размещение. Потому что компании, которые имеют  собственный кэш -флоу, оцениваются по-другому, нежели те компании, которые его не имеют. Потом уже возможно и IPO. И если вдруг нашим партнером станет компания восточного направления, то, скорее всего, это будет  Гонконг.
- Почему не в России? Мы строим МФЦ, но если даже наши эмитенты предпочитают размещаться не здесь…
- Но это и не страшно. Дело ведь не только в эмитентах. Финансовый центр - это в первую очередь надежность региональной валюты, это некие требования к оператором рынка, которые должны иметь международные стандарты, и некая система контроля, риск-менеджмент. И я считаю, что Россия, а именно, Москва, имеет идеальное географическое и уникальное бизнес-положение, чтобы эту нишу занять.
Разница между Токио и Москвой - пять часов, с Лондоном - четыре. Реально мы "перекрываем" рабочий день. Сегодня он не перекрывается, но мы можем это сделать и перехватить финансовые потоки.

- Почему это до сих пор не произошло, что, на ваш взгляд, мешает?
- Отсутствует уверенность инвесторов в благоприятном инвестиционном климате в России. Сейчас время  выборов, а это уже неопределенность. В экономике присутствует очень сильное влияние чиновников, которое пока не контролируется правилами. Пока.
Надо создавать программы поддержки малого и среднего бизнеса на местах. Мы, например, помогаем развитию малого и среднего бизнеса в Бурятии - участвуем вместе с государством в создании фондов. Так, в Еравнинском районе уже больше года работает такой фонд с капитализацией 12 миллионов  рублей. Этих средств для одного района, я считаю, вполне достаточно для старта частной инициативы.
Считаю, необходимо воспользоваться опытом Германии и США  по антикризисному управлению - необходимо инвестировать в инфраструктуру, что приведет к появлению огромного количества рабочих мест. Надо раскручивать маховик экономики.

- Из каких денег их нужно создавать?
- Частный капитал, как правило, оперирует короткими деньгами. Для инфраструктурных инвестиций необходимо частно-государственное партнерство. Например, государственный капитал используется для строительства линий электропередач и железных дорог к месторождениям, а частный - для строительства горно-обогатительных и металлургических  комбинатов. В результате появляются новые рабочие места, новые налоги и используется  государственная инфраструктура.

- Вы ждете от государства каких-то стимулирующих мер для таких проектов, может, налоговых?
-  Конечно, но помимо налогов появляется огромный мультипликативный эффект  Приведу пример, "Байкальская гавань" - особая экономическая зона туристско-рекреационного типа, создаваемая на территории Прибайкальского района Республики Бурятия на восточном побережье озера Байкал в 150-180 км от Улан-Удэ. В 2010 году государство выделило 2 млрд рублей, которые были использованы для создания инфраструктуры: отсыпка грунта, коммуникации, вода, очистные сооружения... Частный капитал (резиденты ОЭЗ) подключается к этим сетям,  строит и управляет гостиничными комплексами.  Государство взяло на себя ответственность по созданию инфраструктуры, тем самым простимулировав уверенность в будущем.
Государству нужны такие инфраструктурные проекты, они дают возможность развиваться частной инициативе, частному бизнесу.

- Вы же являетесь депутатом Еравнинского райсовета в Бурятии.
- Уже нет. Полномочия депутата райсовета с себя сложил - после того, как в декабре прошел в Госдуму от Бурятии.

- Зачем?
- Я пришел к выводу, что, наверное, наступил тот момент, когда опыт, полученный в процессе выживания во всех кризисах российский экономики, опыт управления компанией, опыт работы с мировым капиталом, необходимо  применить, в моем случае, уже не в отдельно взятой республике, а на всю страну. Необходимо поднимать уровень жизни как в Бурятии, так и во всей  России.
     Многое показываю на своем примере. Когда мы начали проект (по подготовке месторождений в Бурятии - прим.), мы инвестировали и в карьер, и в инфраструктуру: отремонтировали  и построили заново дороги,  проинициировали появление сотовой связи и интернета. Представляете, в глухой тайге, в небольшом  поселке, там, где всю жизнь был только один телефон в сельсовете, люди теперь имеют персональные мобильные телефоны, а в школе есть компьютерный класс с доступом в интернет. Они перестали ощущать оторванность от страны. И, тем не менее, народ все еще живет достаточно плохо - зарплата 4-5 тыс. рублей у тех, кто работает на государство, а частного бизнеса вообще нет.
    Чтобы еще больше поддержать финансирование района, я выписался из Москвы и прописался в Бурятии, теперь плачу там налоги, помогаю формированию районного бюджета.  Кроме этого, мы поучаствовали в создании фонда для развития малого и среднего бизнеса, выделили деньги. Поступило предложение от земляков - избраться в райсовет, и в марте 2011 года я стал депутатом Еравнинского района. Это территория, которая по площади равна территории Бельгии, на ней проживает 18тыс. человек.
   Думаю, что в настоящее время Республика Бурятия приобретает новое звучание. Ведь до настоящего времени многие так и не знают,  где она находится. На самом деле, это богатейшая часть России, с богатейшей культурой.
     В центре Улан-Удэ Мы построили современный Бурятский Деловой Центр, к лету закончим строительство пятизвездного отеля. Отремонтировали и улучшили  качество обслуживания  в аэропорту "Байкал", сейчас он работает круглосуточно и стал аэропортом международного уровня. Мы запустили новые рейсы - в Китай и Таиланд.

-  Как депутат Госдумы на какие аспекты Вы намерены обратить внимание?
- Важный вопрос, который волнует как минимум население Бурятии, да и вообще всю страну - это состояние и наличие детских садов,  школ, больниц,  дорог, стоимость коммунальных услуг. Простейшие вещи. Но решение этих вопросов должно иметь  государственную поддержку. Может быть, и в этой сфере - чтобы поднять ее инвестиционную привлекательность - имеет смысл создавать частно-государственные фонды,

- Вы недавно встречались с премьером - с точки зрения профессионала, который работает на фондовом рынке, вы находите у него понимание частных проблем нашего финансового рынка?
- Я считаю, что он шикарно разбирается в финансовых инструментах. Он понимает основы экономики и финансовых потоков, но при этом всецело доверяет профессионализму команды. Кризис 2008 года доказал его эффективность, когда вся страна была переведена на ручное управление.  Вывод страны из финансового кризиса я бы оценил как 4+ по пятибалльной системе. Абсолютно бесстрашно были закачаны деньги в банковскую систему. Где-то, конечно, деньги пропали, но зато вся финансовая  система страны была спасена, было спасено доверие вкладчиков. Это очень важно! Недостатком,  может быть явилось то, что в результате большинство крупных предприятий за долги были, по сути, национализированы, и в результате наша страна пошла по пути государственного капитализма. Для справедливости стоит отметить, что экономика по этому сценарию развивается не только у нас, но и в Европе, и в США. Деньги до среднего и малого бизнеса не дошли и точка опоры  экономики в лице малого бизнеса исчезла, ее сегодня нет. Ее надо заново создавать, а как - никто пока не знает. Через банки деньги доходят только до крупных корпораций. 

- Как вы оцениваете нынешнюю расстановку сил на рынке, зная его с самого начала?
- Кризис показал, что среди компаний, которые имеют историю, занимают серьезные позиции, независимых практически не осталось. Усиливается государственное присутствие.

- Сложно ли конкурировать с крупными госдомами?
- Сложно. У них деньги другого качеств - и по размеру, и по длине, и по стоимости.  У нас все по-другому, деньги - дороже и короче. Мы должны быть более быстрыми и более цепкими. В принципе сегодня "ВТБ Капитал" позиционируется как компания, которая обслуживает практически все государственные корпорации. Но существует еще сотня-тысяча предприятий среднего уровня, которые готовы работать с нами, потому что в принятии решений мы более гибкие. Места хватает всем!

- Как Вы выстояли в 2008 году?
- Еще за два года до кризиса 2008 года я продал все крупные пакеты акций - собственный стоп-профит. Когда во второй половине сентября все рухнуло, мы не были никому должны. Правда, был один, но существенный минус  - живых денег тоже не было. Куча проектов, а денег нет. У нас была одна задача - сохранить активы и сохранить команду. Было понятно, что когда ликвидность вернется,  в цене будут уже не акции, а живые проекты. Сейчас это время пришло!